呼叫中心人力不足，如何确定可达成目标

奇迹管理法强调的是数字化管理，也就是说，任何管理手段必须有数字作为支撑，但如果你的呼叫中心人员就是不够，你此刻的管理有任何数字支撑吗？

一般大家都是以服务水平当作呼叫中心最重要的管理指标，通常企业会订出一个服务水平的要求，例如80％的服务水平，这个管理指标的具体意义是：80％的电话在规定的时间内（例如20秒）被接起。

这个指标是一个企业对自己客户服务的期望，当企业领导们批准了预算，成立了呼叫中心，就会需要去设立一个目标，这目标是对内的要求，也是对客户的承诺。但这目标通常仅仅是一个目标，一个理想，在国内经济蓬勃发展的这个时刻，很多企业都面临业务高度成长，客户服务却追不上的问题。不管是银行的信用卡，移动公司的神州行，或是全国设点的家电业，都有服务追不上业务的困扰。

这样的困扰，直接反映在呼叫中心的服务水平，就是经常性的达不到企业订出的要求，人手永远不够，设备一直不足。

笔者走访了国内很多的大型呼叫中心，很多都处于这样的困境当中。这些呼叫中心的主管都知道什么叫做目标管理。要做好管理，就必须订出目标，但人手就是不够，服务水平就是达不到，半年也看不到大幅改善的可能性，很多主管就放弃了目标管理的思路，既然目标达不到，干脆就不理会那个目标了，就回到直观式管理法，凭着感觉来做管理。

这是国内很多呼叫中心的困境，当业务量超过可以服务的人手以后，就放弃了目标管理，因为不知道该怎么订立一个目标！

两个服务水平都是60％的呼叫中心，很可能一个主管要获得嘉奖，另一个主管应该要进行检讨，因为要获得嘉奖的主管，他的人手本来只能做到50％的服务水平，但经过他良好的现场管理，让服务水平往上提升了10个点，而另一个主管手中的人手其实可以做到70％的服务水平，但他的管理却很不到位，让服务水平平白掉了10个点。

两个呼叫中心都没有达到企业要求的80％的服务水平，而且都有一段差距，但一个主管应该要获得嘉奖，一个应该要进行检讨，这样的差别，到底要怎样可以利用数字化管理，找出一个用数字管理的办法？

这个问题其实困扰的不只是呼叫中心的主管，更是企业里负责考核这些主管的高层领导。难道服务水平70％就是好，60％就是不好？这个逻辑显然是错误的。当服务水平70％的时候，很可能呼叫中心的人力资源根本可以达到80％；而服务水平60％的时候，很可能是经过主管的特别努力，硬是从50％的服务水平拉了上来。

这就是呼叫中心的管理和考核困境，到底什么是好，什么是不好，很难用简单的管理规则来确定。

奇迹管理法高度依赖科技化的排班系统，其中最重要的一个作用就是：制订一个现有资源下可以达成的目标！

这是一个很重要的观念，也就是说，企业应该有一个理想的目标，也应该要有一个现有资源下可以达成的目标。假设企业希望服务水平到80％，但经过排班系统的计算之后，现有人力只能达到60％的服务水平，那绩效考核的目标就应该要用60％来订定，而不是用80％这个达不到的数字来定。

很多人以为排班系统主要是做更好的排班，做出更佳的班务，但笔者个人认为，排班系统其实最重要的功能是告诉企业，你现在只能达到这样的服务水平，考核呼叫中心也应该要用这个数字来考核，而不是拍了脑袋自己发明一个数字出来。

当我们不断在讨论管理学，说企业管理必须采用目标管理法，这就是为何排班系统对奇迹管理法这么重要的原因，就是他可以订出一个努力的目标，同时还能找出达不到的原因。

这就是目标管理法的最重要精神，订出一个努力的目标，然后经过不断的验证，找出这目标达到或达不到的原因，作为加强管理的手段。

利用排班系统，输入现有人力、现有座席数目、历史话务数据，就可以推算出应该可以达到的服务水平。非常直观的找出最有效的人力运用，做出最佳的人力资源安排，然后订出合理目标。

这是一个呼叫中心管理的关键步骤，因为只有订出合理、可达到的目标以后，才能分析中间的落差，进行人员的绩效考核。

排班系统是数学，当数学说，这么多的人，应该可以达到70%的服务水平，但实际发生的结果却不如人意，只有60％的服务水平，这中间10％的落差，就是呼叫中心的现场管理出现问题了。

排班系统计算的服务水平，和实际发生的服务水平有落差，一般都发生在输入到系统的参数不对。最大的错误通常发生在人力收缩率（Shrinkage）上面。

笔者有一次到一个上千席的呼叫中心参观，对方主管说他们一般允许客服人员每天不包括吃饭时间，可以将自己“置忙”上班时间的15％，例如一天上班8个小时，其中1.2个小时可以将自己放在“置忙”状态，不接电话，自行休息或处理其它事情，其余6.8个小时必须要处于值机或通话状态。

这15％的比例，就是我们称为的人力收缩率。也就是说，本来有规划了10个人力在接电话，但其实只有8.5个人有生产的绩效，其余1.5个人是没有生产绩效的，它的人力是收缩的，而这收缩的原因一般就是客服人员上厕所、喝口茶、作点文书查询，甚至就是觉得很累，想要将自己暂时“置忙”。

根据“恶狼”原则，现场人员状态变动不宜过大，但客服人员休息，通常是一缸子人去休息，很少人会一个人上厕所的。也就是说，大家置忙，会一起置忙，这是人性，虽然现场管理者会进行协调，但现场管理者也一直处于绷紧状态，也很累，不会一直都进行干预。

在Aspect的系统中，可以设定每天、每个时段的人力收缩率，但笔者发现，其实大部分的呼叫中心都没有收集这项数据，都只有凭感觉，认为好像是介于15%到20％之间。人力收缩率只要相差5％，那个时段的人力就相差5％，一个200座席的呼叫中心，顿时就减少10个人员的人力。

讲到这，应该要提提呼叫中心的“礼拜五下午管理法”。美国连锁超市都有所谓的礼拜天晚上管理法，总部的管理部门要看看每个门店的管理是否到位，就会挑礼拜天晚上到门店视察，检查货架上的热卖商品是不是有缺货。

在美国，一个好的超市管理，最大的挑战就是礼拜天晚上，因为所有的家庭都在礼拜天下午出门采购，商品缺货的机率最大也是在这个时候。

笔者几次到呼叫中心作顾问咨询，都故意挑礼拜五接近晚上吃饭的时间，笔者会站在呼叫中心的中间，然后问现场主管说：你安排多少人现在上班值机？你觉得现在又有多少人“正在”值机状态？两者之间的差异，常常会让主管们非常惊讶。

礼拜五傍晚，大家都有想要度周末的心态，都会等着下班，也开始自由的聊天，上厕所的机率也高了很多，人力收缩率的管理，这时常常会面临很大的挑战。

奇迹管理法利用排班系统，详细分析系统设定的人力收缩率，和现场实际的人力收缩率，进行两者的比较。这中间的差异，就是现场管理的问题症结了。

另外一个系统计算服务水平，和实际服务水平有落差的原因，在于预测的人力需求和实际的人力需求有差异。利用排班系统，可以从每个时段的人力需求和实际需求的差异表，进行详细的比对。管理要到位，必须要管到细节，也就是要管到每个时段，只有详细分析每个时段的差异，才能真正分析出为何计算机认为只需要这么多的人，但实际却是另外一回事。